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　　3月以來，由于新冠肺炎疫情持續蔓延和國際油價斷崖式暴跌，石油公司面臨生存發展的嚴峻考驗，應對挑戰首先要理清幾個關鍵點。比如，本輪低油價與以往波動相比有哪些不同之處？在這一次的低油價中蘊藏哪些機遇？油氣企業當前的工作著眼點是什么？面對這些問題，必須有預判、有預案、沉著應對。

　　本輪低油價面臨的形勢有哪些不同

　　這輪油價的快速下跌為石油企業帶來了較大的生存挑戰。

　　一是這次留給石油企業的調整時間非常短?？梢钥吹?，2015年5月開始的下跌，從67美元/桶到2016年1月試探30美元/桶以下，時間長達8個月。而這次布倫特油價從接近60美元/桶跌至30美元/桶以下，只用了不到一個月的時間。這種情況下，企業應對波動必做的調整準備與實施難度更大，更具挑戰性。拿成品油庫存消化來說，只有降庫速度快于油價下降速度才能避免跌價損失。一般情況下，年初的兩個月是庫存的峰值時期，油價下跌如此之快，庫存消化的難度加大，效果也難達預期。所以，本次危機更具挑戰性。

　　二是這次市場需求的壓力和挑戰持續加大。2014年下半年的油價大幅下跌，主要是全球原油產能大幅擴張，最具代表性的是頁巖油產量的爆發，油價下跌的主要成因在供給側。近期的油價下行，既有新冠肺炎疫情導致的需求側意外縮減，也有減產聯盟談判破裂導致的油價定價邏輯的改變。供和需兩側的壓力同時襲來，石油企業要面對低油價和市場需求萎縮兩個方面的挑戰。特別是需求萎縮，倒逼石油企業加大解決庫存積壓的力度和速度。

　　本次挑戰對油氣產業鏈有什么影響

　　低油價對石油產業鏈的挑戰是全方位的。例如，風險勘探投入產出比發生了根本性的變化，高風險的勘探項目可能會暫停；低油價已經不能覆蓋那些現金操作成本較高的油井，有的企業會出現現金出血點；煉化環節如何處理前期高價原油的庫存成為棘手難題。特別是在需求萎縮的背景下，以前那種通過提高加工量和出貨量快速消化庫存、重新進入正循環的做法，在市場需求一側缺乏操作空間；銷售企業在降價預期和需求減少的壓力下，既有庫存減值壓力，更要面對更激烈市場競爭，效益損失在所難免。

　　低油價往往使得石油企業現金流損失嚴重，會帶來一系列生產問題。比如，勘探企業要衡量是否削減一些高風險勘探項目；油田要衡量是否關閉一些高成本產能，其中有一些可能關閉后就無法再開啟，甚至會造成永久性產能削減；煉化環節要衡量無效企業和產品裝置是否關閉，關閉以后物料如何平衡、裝置鏈還能否正常運轉。國內成品油市場已經進入了存量競爭時代，對油品銷售企業來說，較低的國際油價、國內地板價監管，客觀上加強了煉化企業等下游行業的市場意識，價格競爭更為激烈。所以，對銷售企業來說最壞的情況已經發生，成品油庫存高企、銷售量不抵計劃產量、批發虧損更多、零售盈利更低，甚至有些區域的儲運設施、下屬單位可能將面臨停運、精簡的問題。

　　即使具有一定抗風險能力的龍頭企業，也必然要面對這種在增與減之間的痛苦選擇。而這樣的沖擊，是全行業性和全產業鏈性的，沒有一家企業能獨善其身。

　　應對低油價有哪些辦法可以總結吸納

　　一是堅持油氣產業鏈一體化發展。產業鏈完整的企業在油價下降通道中，各項業務都會受到沖擊。但油價企穩后，煉化和銷售業務的效益情況會率先好轉，對穩定效益發揮重要作用。這類企業比純粹的上游企業抗風險能力要強。產供儲銷貿一體化發展意味著應對風險的騰挪空間更大，調節余地更大。當然，這需要基于合理的產業結構、原油產量規模、原油加工能力和產成品銷售能力的配比。這次低油價來襲也給企業帶來了一次調整窗口，進一步優化自身產業結構可以為未來的發展奠定更好的基礎。

　　二是堅持低成本戰略。上次低油價時期，中國石油通過一系列的降本增效舉措使2016年桶油操作成本比2014年降低了27%，為后續效益好轉奠定了有力基礎。近幾年，企業成品油庫存控制水平顯著提升，運營庫存水平明顯下降，為抵御本次油價下跌積累了一定的條件。每一次戰勝危機，都是對現有癥結的治理。相信這次油價波動，會進一步讓我們堅定低成本戰略的決心，走向可持續、高質量發展的道路。

　　如何看待危中有機

　　上次油價大幅下行，提高了全行業對生產成本的重視程度，推動了更多有利于成本減降技術的應用、高效運營模式的完善，全行業生產成本都有所降低。就頁巖油產業而言，2014年油價下行之初，平均成本在65美元/桶。經過幾年低油價磨煉，現在已經降低到30~40美元/桶。國內石油企業在上次調整之后，生產成本、運行庫存也有大幅降低，應對低油價的能力相比6年前有了較大提升。當然，由于這次油價波動留給石油企業調整的時間太短，企業短期面臨的困難更大，短期效益受到沖擊也更大。

　　總的來說，本輪低油價波動有著短時間、強沖擊、供需雙向壓力的特點。這一局面，將更有效地喚醒石油企業的風險意識，進一步推動新技術的研發、應用以及相關抗風險制度的建立與完善。國際油價與國際經濟等外部環境的變化，有利于企業發現那些競爭力不強、盈利能力較弱的產品、環節與企業，有利于重新檢視管理方式、運作模式方面存在的不足，有利于深刻認識中國石油作為國有大型企業的優勢和劣勢。我們要做的，就是要站在全產業鏈高度，分環節、分區域、分企業、分產品進行優化調整，用盈利能力等指標進行管理細化與優化，以大數據應用和智能化標準進行管理流程的完善與再造。

　　當前和今后提質增效的著眼點是什么

　　低油價必然給各企業造成不利影響。特別是這次油價波動的時間太短，幾乎沒有給企業留下應對的時間窗口。我們當務之急是避免收入無法覆蓋現金成本的業務失血過多，引發系統性的財務和實物產業鏈風險。通過梳理各類項目的邊際成本和邊際效益，進行完善調整和結構優化。比如穩住油氣銷售，保障全產業鏈實物與現金的暢通轉化，這是企業生存的基本盤。

　　總體上，要發揮中國石油一體化產業鏈、產品種類齊全的優勢，通過一體化優化形成合力，降低內部交易成本，提高運行效率，增強盈利能力，抵御低油價風險。更要發揮全國性網絡規模和國有大品牌的優勢，通過自下而上地激發生產、銷售等專業化隊伍的潛能，以員工和客戶的訴求推動管理效率和服務水平的提升。

　　當前和今后一個時期，我們要持續深入學習貫徹習近平總書記重要講話和指示批示精神，堅決果斷貫徹落實中國石油黨組關于“打贏疫情防控阻擊戰和效益實現保衛戰”等部署要求，堅持底線思維，堅持中國石油上下一盤棋，做到有預判、有預案、沉著應對、高效實施，就一定能夠闖過險灘、渡過難關，取得最終的勝利。

　　(韓景寬為中國石油規劃總院黨委書記、院長，黃祺茗 邢治河 王云濤 采寫)

來源：門秀杰等《國際石油公司一體化發展現狀及趨勢分析》，《國際石油經濟》2020.1