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 文  J.Q. Xu, 某知名民營工程公司副總，負責供應管理工作。從對采購一無所知，到在外企擔任中國區采購經理時跟著外企的采購流程走，再到結合本土文化建立當前公司的供應管理體系，部門成員數十人，對供應鏈管理有自己獨到的見解。

供應商關系管理（SRM）最近幾年是一個熱門話題，主要是學術機構研究完客戶關系管理（CRM）后，大家發現供應商關系管理也非常重要，于是乎有國外有很多機構開始研究供應商關系管理，有的，甚至提出了“供應商生態系統”，總之越來越復雜，云里霧里，似懂非懂。 

供應商的關系，和人際交往關系類似，供應商關系管理也近似于人際關系管理?，F代經濟的快速發展，特別是工商業的發展，使人口流動加快，人告別了傳統的“農耕時代”和“自給自足”，人與人之間需要更多的分工合作。就像體育運動，從單打獨斗，到團體運動，從跳高、跳遠和跑步，到足球、籃球和排球。

企業也一樣，20世紀末開始，隨著社會分工的細化和政府機構、企業“外包”理念的流行，越來越多的企業把自己的重點放在核心業務，把非核心業務剝離。企業間業務之間的聯系更加密切，企業之間的關系變得越來越重要。當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力并產生綜合效益時，需要重新評估企業和供應商之間的關系，其內涵是與供應商共享合作與創新。 

現在還有種理念叫“價值鏈”（Value Chain），其大意是說競爭不是發生在企業和企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務）流程實行有效管理的企業，才有可能真正獲得持續的競爭優勢。單個任務完成的完美無缺，如果不能是整個過程發揮其應有作用，這些任務對于顧客而言是沒有任何價值的。

如果把單個企業比作個人，組織者計劃組織一個業余足球隊去參加比賽，組織者不僅需要篩選 11 個優秀的足球運動員（在每個足球位置上都是優秀的），還要有完善的醫療、后勤保障，保證每個上場的運動員呈現最好的競技狀態，這就是筆者理解的“價值鏈”。 

同時，信息網絡技術的發展，使企業和供應商之間合作跨越了地域的制約，企業之間的聯系越來越開放，合作方式也越來越多樣化。供應商資源可以成為企業的核心競爭力之一， 手機行業的集成式創新就是一個典型的案列。

很多學術報告提出，日本豐田汽車之所以能夠超過美國通用汽車，其核心之一就是供應商關系管理體系。

— 豐田汽車和各級供應商是長期合作關系，風險共擔、利益共享，因此豐田公司的各級供應商愿意投入做研發，愿意持續不斷做技術和工藝優化，反過來促進豐田公司所生產汽車的安全、質量和可靠性的提升，成本也更有競爭力。

— 而通用汽車和供應商建立的是簡單的交易關系，邀請主要的零配件供應商每隔一、二年招一次標，價格最有競爭力的供應商成為下一供貨周期的供應商。這樣致使很多汽車零配件供應商在研發上不肯投入，不肯和客戶共享最新技術成果。

豐田公司的做法類似于歐洲傳統的俱樂部，其有完整的管理體系和青訓體系，愿意投入， 源源不斷給成年足球隊輸送人才。而美國通用的做法，有點像國內的足球隊，不愿投入青訓和基礎設施建設，一個字就是“買”。 

在此趨勢下，學術界重新定義了供應商關系，提出了合作伙伴供應商（Partner Supplier）的概念，把企業和供應商之間的“敵對”關系轉變為“信任”關系，把簡單的買賣關系上升到合作伙伴關系。合作伙伴供應商是供應商在一個特定的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險，也就是說伙伴的概念必須建立在合作和信任之上?；锇殛P系是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果，合作創造市場價值。 

供應商關系理論來源于國外，總覺得不接地氣，有點繞。有一本關于采購的書“Reverse Marketing”，把供應商分成三個層次：

1、“A good supplier lives up the deal made with respect to quality, quantity, delivery, price and services. 

2、A better supplier goes well beyond this minimum by taking the initiative to suggest ways and means whereby the customer can improve products, services, and processes.

3、A exceptional supplier places the customer’s needs first and is in tune with the long range objectives and strategies of the customer.”

做了點簡單翻譯如下：

1、“合格供應商，能夠滿足約定的質量、數量、交期、價格和服務等要求；

2、優秀供應商，滿足上述最低要求的情況下，還能提供建議和措施幫助客戶改進產品、服務和流程；

3、杰出供應商，永遠是“客戶第一”, 和客戶一起成長，滿足客戶的長期戰略目標”

前面已經講過企業關系有點像人際關系，人際交往有一面緣、一字師、閨蜜、酒肉朋友、血緣關系等。企業和供應商之間的關系更像人與人之間的友誼關系，因為現實生活中友誼關系大多是實用的、功利的，朋友都是“用”的，當然像高山流水般的心靈之交也有，但屬于鳳毛麟角，可遇不可求。 

人與人之間的友誼重要而又普及，有不同的等級、不同的邏輯、不同的結果，其間，有隱伏著沼澤和陷阱。余秋雨所著的《君子之道》中用“常誼”、“甘誼”和“至誼”來形容人與人之間的三種友誼關系。筆者試圖借用這三種友誼關系來重新定義和詮釋企業和供應商關系。

— “常誼”，指企業和供應商之間是簡單的交易關系，“召之即來，揮之即去”，隨叫隨到，合同履行完畢，賬款結清，合同關系結束。企業和供應商之間是“用”的關系，是“通財之誼”。 

— “甘誼”，比“常誼”進一步，是企業和供應商之間除了通財之誼外，還有“規過勸善”，即企業和供應商之間還有互動，相互信息共享，相互反饋技術、生產信息和用戶體驗，共同提升產品和服務。

— “至誼”，企業之間關系的最高級，在“甘誼”的基礎上，雙方共享信息和相關技術，一同改進產品、服務和流程，分享和分擔伙伴關系帶來的利益和風險，完全合作和信任，同時相互扶持，同甘共苦，共同成長。

企業根據自身的業務特點需要和不同的供應商建立“常誼”“甘誼”和“至誼”，當然“常誼”“甘誼”和“至誼”也是動態的，不是一成不變的。供應商的關系管理的起始點是“實用”，即“通財之誼”，先從交易開始，然后逐步拓展到雙方企業的各個方面，比如技術和信息的共享、高層的互訪、企業管理和質量體系對接等。和人際交往一樣，先從“實用”開始， 隨著文化、背景、經歷、愛好、人生觀和價值觀等的進一步了解和默契，人與人之間的合作和交往也擴展到其他方方面面。 

如何和供應商交往？“君子之交淡如水，小人之交甘若醴”，供應商關系管理的核心是“淡”，“淡”體現在二點：其一是“規則”，事先約定，按規則行事；其二是“敬”，互相尊重，不越界。 企業間的關系和人際關系一樣，本質為淡。倘若濃稠，如何個體獨立？如何若即若離？盡量“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。

 當然“淡”不是不近人情，只講規則，不講“情”和“理”；“敬”，但不讓人“生畏”。采購需要做的是團結一切能夠團結的供應商，發揮各自的特長和優勢，為自己服務的企業創造價值，因此“度”和“分寸”的把握是關鍵。